Para Líderes e Empreendedores

2 lições de liderança para líderes e empreendedores em 22 anos de Âmbito

Aqui estão 2 (dois) aprendizados, 2 (duas) lições de liderança, escolhidos dentre muitos que me são úteis como empreendedor e líder. Saiba que são apenas um ponto de vista, adquiridos de meu ponto de vista e prática, não “a última palavra”.

APRENDIZADO 1: UM LÍDER TEM CORAGEM E RESPONSABILIDADE DE SE DESENVOLVER COMO PESSOA. NÃO VENERA GURUS E CULTIVA UMA RECEPTIVIDADE DE APRENDIZ.

Minha experiência pessoal e de quem observa a vida e interage com outros líderes e empreendedores é de que muitos de nós empreendemos ou administramos, mas não temos uma ideia clara e ampla de como conduzir um negócio, em particular o nosso, dadas as complexas interações entre seus elementos. Não se sabe como selecionar, fidelizar e liderar pessoas, como definir rumos e desenvolver estratégias, como otimizar recursos e processos, como inovar, e por aí vai. O negócio, de repente, vira um “bicho de sete cabeças”.

Frequentemente, atormentados pelas dúvidas e acossados pela ambição e pela necessidade, investimos tempo e dinheiro na tentativa de encontrar profissionais e até “gurus” que possam dar respostas a nossos medos e ambições, sem nos dar conta de que eles são também pessoas falíveis, incompletas, até mesmo equivocadas, com seus próprios interesses, nem sempre coincidentes com os nossos. A frustração é uma visitante assídua daquele que espera tudo vir dos outros.

Foi praticando, errando, estudando, duvidando, aprendendo, recaindo, investindo e insistindo que vim a perceber que houve dezenas de modelos de gestão empresarial ao longo da história da administração, cada um com seus gurus e especialistas. Todos eles têm por trás de si uma concepção do que a organização é, e são todos bons ou corretos até certo ponto. E não são bons a partir daí. Estão certos todos, só que apenas parcialmente. Como saber? Como se orientar?

Cabe ao empreendedor e ao líder tomar a decisão indelegável de se responsabilizar por seu negócio e não se deixar levar por fórmulas prontas e por narrativas fáceis ou “sábias”. Cabe a nós ter a coragem de reconhecer quando as ideias não correspondem aos fatos e nem são capazes de mudar os fatos que não correspondem aos nossos ideais de realidade. Mais ainda: cabe-nos duvidar de nossos ideais de realidade, porque as coisas não estão por nossa conta…. A ilusão de controle nos faz querer que as coisas, as pessoas, os mercados, etc. sejam como nos convém. Cabe ao líder perceber seu viés de olhar, os das pessoas de sua equipe, e buscar meios de preencher continuamente, numa caminhada sem fim, as lacunas que separam o presente do futuro almejado – e o futuro almejado e possível é encontrado no cotejo das realidades internas à empresa (de que somos de fato capazes? Que preço estamos dispostos a pagar para realizar a travessia?) e externas (necessidades, oportunidades e desafios reais e potenciais), não apenas no desejo egoico de um líder ou empreendedor.

Acomodação e delegação de responsabilidades que são apenas do líder são erros fatais.

Por outro lado, uma vez formada uma opinião, pela prática, observação, diálogo, estudo, etc., é difícil abandoná-la. É incrível como nós gostamos de nossas convicções. O problema das convicções é que elas nos fecham; num nível mais profundo de análise, elas nos possuem, em vez de nós as possuirmos. Então, sabendo-se que nós nos tornamos aquilo que cultivamos, parece mais sensato deixar espaço para aprender; ter a dúvida como companheira e o diálogo como guia; ler e escutar os que falam as coisas que nos incomodam e os que nos trazem as notícias e os dados que não gostaríamos de escutar.

Ou seja, para ser líder de verdade, é preciso cultivar uma coragem de aprendiz, uma das lições de liderança.

APRENDIZADO 2: UMA EMPRESA DEVE PERSEGUIR DIFERENTES TIPOS DE RESULTADOS. FRACASSOS E SUCESSOS NÃO PODEM ENFRAQUECER O PROPÓSITO.

Uma empresa é ao mesmo tempo uma comunidade de pessoas que convivem e um conjunto de estruturas, sistemas e processos criados e mantidos pelas pessoas a bem de alguém (clientes, proprietários, etc.). Essa comunidade-sistema é estruturada em torno de propósito e objetivos comuns e aberta ao ambiente externo (mercado, sociedade, etc.). Assim, a empresa não é algo isolado; ela influencia e é influenciada. As pessoas vêm e vão; as tecnologias chegam e passam.

Por isso, na busca de resultados, é preciso ter em conta 4 dimensões:

• a) a dimensão coletiva concreta (os processos, os sistemas, estruturas e, é claro, o resultado financeiro) e
• b) a dimensão coletiva sutil (a qualidade dos relacionamentos, os laços entre as pessoas, os sonhos, valores e propósitos que são, ou devem ser, compartilhados), mas também 
• c) a dimensão individual concreta (as competências, os comportamentos, os fazeres individuais) e
• d) a dimensão individual sutil (os sonhos, valores, motivações, etc. de cada pessoa).

Então, numa empresa dotada de propósito e valores condizentes com as necessidades do mundo complexo em que vivemos, devem-se buscar diferentes resultados, todos eles importantes. Sem resultados financeiros, advindos de uma complexa combinação entre custos, satisfação da equipe, qualidade dos processos e satisfação e fidelidade de clientes, o sistema todo colapsa, porque as demandas da equipe por desenvolvimento não podem ser enfrentadas; as necessidades novas dos clientes não podem ser atendidas; quem apostou nela não é premiado, etc. Sem relacionamentos saudáveis e alguma afetividade real entre as pessoas, o ambiente adoece; sem motivações e sonhos pessoais de desenvolvimento sendo alcançados, as pessoas ficam no caminho e se desconectam do propósito coletivo. Fechando o ciclo, o resultado financeiro, por sua vez, é resultado, e não causa de si mesmo. Mas se ele não é satisfatório, fatalmente vai afetar negativamente as outras dimensões também, via redução de pessoas, climas negativos, redução de entregas aos clientes, etc… Complexidade e desafio constantes.

Como foi dito aqui, essa comunidade-sistema é aberta, e as pessoas são livres. Não é possível evitar que as pessoas venham e vão. Deve-se investir no aumento de sua consciência e competência mesmo assim. E o mais importante: sem esperar “gratidão”, pois esta é uma das formas de aprisionar as pessoas; além disso, parte do erro básico de ignorar que as pessoas estão, frequentemente e com todo o direito, pensando nelas mesmas, não no líder ou na empresa. Cultivar pessoas e equipes por propósito.

Nem é possível evitar que o mercado seja por vezes hostil e desafiador (da parte de concorrentes ou mesmo, sejamos verdadeiros, de clientes, ou de parte da evolução de tecnologias), porque não estamos no controle de nada. Deve-se ter lisura com os hostis e desejo de contribuição ao mercado e ao mundo mesmo assim. Por propósito.

Não é possível sequer controlar verdadeiramente os resultados, porque, insisto, são resultados, não causas. E não é possível controlar as causas. É possível, dentro de limites, influenciar as causas.

Mas uma coisa é possível manter, por coragem: é o propósito que nos move. Maus resultados financeiros, ou dificuldades nos relacionamentos internos, não podem enfraquecer o propósito, nem que para isso se vá empreender noutro lugar ou mercado, ou com outras pessoas. Excelentes resultados não podem também enfraquecer o propósito e nos lançar no cinismo e na hipocrisia do tipo “já que está tudo tão bem, não preciso mais me esforçar, me desenvolver, colaborar no desenvolvimento de outros, etc.”.

Um propósito útil, acompanhado de valores claros; a companhia de pessoas e equipes que valem a pena, bem selecionadas e desenvolvidas de acordo com a cultura que se quer ter, bem como processos e instrumentos que possam concretizar a proposta de valor aos clientes, proprietários, equipe e outros stakeholders, isto é a bússola que pode nos ajudar muito na caminhada por um ambiente que é e será mais e mais complexo.

Não se pode insistir em perseguir apenas resultados simples, monetários, num mundo complexo. Este mundo nos pede, para que nossas empresas valham a pena, que persigamos também resultados novos, úteis a mais e mais elementos (mais pessoas, o ambiente, a vida em geral, etc.) que insistem em se fazer presentes na equação de uma gestão integral – eficaz, competente, sensível e inteligente – da empresa.

Marcelo Eduardo de Souza, fundador e Líder da Âmbito Homem & Ambiente (desde 1994) e da EcoNoética Educação e Desenvolvimento (www.econoetica.com.br). Vê os líderes e empreendedores como vitais para criar um mundo sustentado em valores éticos, contribuição e inovação. A partir de sua experiência e formação, vem conduzindo programas práticos de mudança pessoal e organizacional baseados em “Integral Coaching”e Educação.